高效提升企业竞争力是 IT 服务管理（ITSM）的理想状态。但是，从国内众多实施 ITSM 的企业来看，失败的例子比比皆是。

一个企业应该如何合理有效地选择和利用多达 11个核心流程的 ITSM 理论，以及多个公司提供的具有不同功能的工具，提高 IT 管理水平，使 IT 能够支持公司当前和未来的业务运营？经验表明，对 ITSM 有很高期望、不分析现状和实际需求、不全面规划项目实施的公司和组织往往难以成功导入 ITSM， 实现预期目标，甚至让 IT 管理更加混乱。 

所以 IT 服务管理的实施过程是怎样的？

注意方法。一般来说，ITSM 的实施需要经历五个关键步骤：制定目标、评估现状、流程设计、流程实施和持续改进。

No.1 确立明确且可行的 IT 目标

IT 服务管理目标是有关各方对 IT 服务管理的期望所作的声明。它是业务部门和 IT 部门双方根据业务目标制定的。制定 IT 服务管理目标对判断持续服务改进活动的合理性有重要作用，它有助于确保这些活动集中于特定目标。

然而，许多组织在制定目标时盲目追求宏大、长期和愉快的目标。目标缺乏可操作性，让员工感觉像是一句没有实际指导意义的“口号”。因此，当一个组织建立其 IT 服务管理目标时，应该首先明确其业务目标。业务目标可以从财务、客户、内部管理和学习四个方面进行分析，即采用“平衡计分 卡”的原则来确定 IT 对组织业务目标的支持和帮助。其次，制定 IT 服务管理目标必须优先满足组织的业务发展优先级。由于组织和 IT 部门的资源有限，同时实现所有业务目标是非常困难和有风险的。此时，需要根据优先级确定 IT 服务管理目标，并分配相应的资源。最后，IT 服务管理的总体目标必须逐层分解。组织在设定总体目标后，需要对总体目标进行逐一分解，可以从时间、区域、组织、流程等角度进行分解。例如，目标可以分为年、季度、月，甚至周天。对于一些跨区域集团大型组织，可以从区域的角度进一步分解 IT 服务管理的总体目标，例如，在制定 IT 服务管理目标时，首先满足业务关键领域，然后满足一般领域等等。

总之，有必要结合组织的业务目标识别 IT 的价值，形成相应的总体目标，然后将总体目标分解为可操作的目标。只有当目标具有可操作性时，才容易实现；只有实现目标，IT 价值才能真正发挥作用。

No.2 评估目标和全面的组织状态

每个组织的业务目标、业务优先级、IT 目标、IT 管理状态和 IT 管理成熟度是完全不同的。在制定总体 IT 服务管理目标后，组织需要通过调查和评估，进一步分析和评估组织现状，包括组织结构、管理特点、企业文化、信息化水平、IT 管理成熟度、人员素质等，组织有时会发现，为了实现既定的 IT 目标，ITIL 的实施将遇到巨大的阻力和风险。现在我们该怎么办？

可以采用两种方法：第一， 调整已确立的 IT目标，重新分析原有的 IT 目标，明确现阶段必须实现哪些目标。例如，为了满足法律法规的要求，国家要求上市公司建立内部制度，以实现 目标，一些符合员工学习、知识获取等方面的目标可以适当推迟。通过调整 IT 目标，可以进一步改变和减少实施 ITIL 的范围和难度。其次，首先根据 ITIL 成熟度模型为自己设置一个职位，然后确定要实施哪些流程以及每个流程预期达到的程度。

为了确定应该实施哪些流程，组织应该首先了解组织当前和预期的服务管理成熟度级别，分析现状与目标之间的差距，找出实施效果最明显的流程。一般来说，变更管理、配置管理和事件管理流程可以是最有利的起点。原因是这些流程的“痛苦指数”最高。（如果未实施）

在确定要实施的流程后，还需要明确流程实施的顺序，这通常取决于这些流程与组织的特定战略目标之间的关系。为此，可以建立一个框架来解释所有 ITIL 流程之间的关系，以及流程与客户和供应商之间的关系。

一般来说，在组织的整体成熟度和单个流程的成熟度之间遵循“桶原则”，也就是说，如果一个流程没有达到某个成熟度水平，即使所有其他流程都达到此成熟度级别，整个组织也很难达到高成熟度级别。因此，为了确定优先顺序，除了考虑流程本身对战略目标的重要性外，还需要根据差距分析结果确定和考虑可能“拖后腿”的流程。

No.3 设计灵活、适用的 IT 流程

众所周知，ITIL 是一套 IT 服务管理的最佳实践，但它只告诉组织应该做什么，而没有解释如何做。因此，在设计 ITIL 流程时，组织必须结合自身的业务特点、IT 管理状况、人员素质等，设计灵活适用的流程。在设计流程时，应考虑以下方面：

·明确目标，使过程和管理报告能够针对具体结果

·尽可能明确的权利

·员工和过程所有者可以设计和定义自己的程序

·正式的项目组织结构和简单的报告关系

·用户正式参与定义升级方法、优先级代码和相关程序

·一个正式流程，用于不同部门和职能部门的团队协调工作，以制定程序和工作指南

·一个可以交换、讨论和处理不同意见的系统

部署 ITIL 是一个持续优化的过程，因此，不要在一开始就设计太复杂的流程。企业应该花更多的时间制定书面的操作规范。由于 ITIL 不会详细涵盖运营规范的制定，但在企业的实践中，这一部分比流程图更为关键。

关键绩效指标（KPI）的定义比流程图更为重要。例如，SBS 与西门子签署的 SLA （服务水平协议）规定“ IT 服务支持中心的可用率为 99.99%”，这意味着在一个月内，西门子的任何台式机用户最多只能“无法接通” SBS 帮助中心 4.32分钟。为确保“4.32 分钟”，SBS 的软件、硬件、人员和备份系统的可用性应达到 99.99%以上。事实上，这并不是一个简单的数字标准。如何量化这些百分比对企业来说是一个巨大的挑战。

目前，ITIL 有太多、复杂和庞大的流程。即使对于管理成熟度较高的外国企业，也不可能完全实施 ITIL。Bilbo 全球发展中心高级 IT 经理（429）曾提出一个问题：ITIL 有10 个流程和一个功能。如果严格按照 ITIL 系统设置岗位，企业的 IT 部门至少需要 12 人，而许多中小企业根本没有这样的人力资源。

No.4 采取循序渐进的有序步骤

ITIL 流程设计完成后，就开始进入实施阶段。ITIL 实施的成功，除了流程设计的科学合理性外，很大程度上取决于实施过程中的方法和推广策略。在实施 ITIL 时，应采取有效的实施步骤，逐步实施。

首先，在实施之前，有必要加强宣传和推广，使利益相关者了解更成熟的 IT 管理对业务的价值，以及规划一些变更和措施的必要性。

其次，实施需要领导的支持。由于 ITIL 的实施要求企业的职能结构从部门导向转变为流程导向，组织结构痛苦在所难免，这势必导致企业运营效率在短期内下降，甚至触及权力斗争的一些敏感领域。因此，如果没有最高级别的自上而下的推广，它将不会成功。

最后，要做好在实施过程中遇到阻力的准备。ITIL 对企业来说是锦上添花，而不是及时的帮助，其实施效果需要很长时间才能显现出来。

为了避免不利的情况，组织必须采取措施激励相关人员接受变更。这可以从三个方面来完成：固化、强化和提醒。首先，人们认为，IT 系统缺乏控制不是因为法规不到位，而是因为法规没有得到很好的实施。因此，只要有可能，组织应尽量使这些程序成为其日常工作的一部分，并通过微妙的影响使利益相关者认识到 ITIL 的价值。这是一种“固化”方式。其次，我们可以开展一些有针对性的活动，如开展全面的项目审查活动，在公共期刊上发表相关文章，回答各种问题。这种方法被称为“强化”。此外，组织还可以使用“提醒”方法，例如定期发送信件和邮件，不定期打印和分发传单，以及在员工登录系统时显示提示信息。

No.5 重点关注持续有效的改进方法

企业也需要在 ITIL 实施后不断改进其流程。一方面，过程本身可能并不完美；另一方面，企业的流程也会随着业务的变化而变化。用户可能会认为，只要遵循新流程，IT 服务管理水平自然会提高。事实上，这陷入了另一种误解。当项目取得阶段性成果时，企业必须通过持续的过程改进系统确保过程的推广和实施，这对于 ITIL 在国内企业的成功应用尤为关键。

总之，在遵循总体实施步骤的前提下实施 ITIL，在成功实现 ITIL 之前，更需要明确组织使用 ITIL 的目的，增强 IT 组织自身的适应性，并逐一向外扩展。

文章来源：ITIL之家