Team Playbook | OKR 好的不只是逼格

对未来越有信心，对现在越有耐心。

“目标与关键结果”（Objectives and Key Results (OKRs)）方法鼓励团队超越“舒适区”并清除路径中的障碍。所有团队都可以开始 OKRs--而不仅仅是领导团队！

如果你在团队健康监测的“互相理解”和“价值和指标”等方面亮红灯，那么此工作坊可能对你有所帮助。

01、WHY

传统的制定季度目标的效果很糟糕。当你整个季度的大部分时间都在做“真正的工作”，然后在季度末为了要实现目标，疯狂地争相努力做一些“非真正的工作”。或者你设计了与工程师目标相反的无意义的目标，为了要与上层委派的无意义指标保持一致。

如果你像我们一样已经伤痕累累，那么就该尝试建立季度目标和关键结果（OKRs）了。

使用 OKRs，你可以设定雄心勃勃的目标，甚至在本季度末几乎没有机会真正实现这些目标。但那没关系！因为事情就是这样：当我们承诺一个伸展的目标，跳起来才能实现的目标时，我们最终会达到比设定“安全”目标更多的目标。俗话说，如果你的目标是星星的话，你至少会登上山顶。

因此，穿上登山服，走出你的舒适区，与 OKRs 一起，站得更高，看得更远。

02、WHAT

OKRs 工作坊涵盖了很多方面。让你的团队提前准备好哪些是目标和支持它们的关键结果的想法，团队会在未来一个季度解决这些问题。

谁应该参与？

整个团队都应该参与进来。

.参与的人：7-9 人

.准备时间：30 分钟

.工作坊时间：120 分钟

.困难程度：难

材料

.白板

.马克笔

.便利贴

.OKRs PDF 模板或 Confluence Server 蓝图 

.计时器

.橡胶鸡

03、HOW

准备：了解 OKRs（30 分钟）

OKRs 工作坊包含三次团队会议：

.设置 OKRs（120 分钟）

.衡量 OKRs（30 分钟）

.回顾 OKRs（60 分钟）

在设置 OKR 会议之前，请确保团队理解这些术语。

目标 - 对你要实现的目标提出定性、深远的描述。

主要结果 - 量化的、可衡量的结果，说明你在实现目标方面所产生的影响。

分数 - 在 0 和 1 之间的滑动比例，表示你是否错过了、接近或击中了你所说的 KR 目标。例如： 

0.3 = 你错过了不少，离目标还很远

0.7 = 你没有击中你的目标，但取得了很大的进步

1 = 你达到你的伸展目标

这是对的：关键结果得分 0.7 被认为是成功的！你应该设定疯狂的伸展目标，如果在季度末没得满分也不会有挫败感。

步骤一：设置 OKRs（5 分钟）

向你的团队重新介绍上面的术语和评分系统。提醒他们 OKRs 应该是“不舒服”。他们不会因为制定一个雄心勃勃的目标，没有实现而被解雇。

整个概念是否会让你的团队感到紧张？这就对了。

这意味着你在你的舒适区之外 - 唯一真正成长的地方！

专家提示

这是你 OKRs 备忘清单：

.把客户放在第一位

.不要吝啬野心

.将 OKRs 与更大的公司目标联系起来

.足够的 Os 和足够的 KRs 

.如果你无法测量它，它不是一个好的 KR

.KR 是结果 - 而不是任务

.分配 KR 负责人

步骤二：设置 OKRs：选择目标（30 分钟）

抛出一个问题：“在下一季度我们需要做出哪些最重要的影响？”

花几分钟在便笺上集思广益，将它们公布在白板或墙上。将类似的想法归为一类。从其中将大家的想法提炼为 3 至 5 个理想目标。

目标应该是高级的、定性的陈述，这些陈述是有抱负的 - 不是任务或细粒度的结果。

步骤三：设置 OKRs：识别你的关键结果（60 分钟）

你如何衡量本质上无法衡量的定性目标的进展呢？用可衡量的结果，来表明目标已经实现了。

对于每个目标，考虑一下你会看到（并且可以测量）的结果。同样，这些不是任务，这些都是结果。

错误：“在本季度末发布 X 功能。” 

正确：“发布功能 X，实现本季度新用户注册量增加 10％。”

将每个 KR 分配给团队中的所有者。如果 KR 需要与其他团队合作，那太好了！之后跟进并确保大家理解一致。

错误模式：

.你的关键结果只是一个美化的待办事项列表。

.聚焦在对企业或客户价值来说的最终结果上，而不是所付出的产出。

步骤四：设置 OKRs：提升你的志向（15 分钟）

检查你建立的目标和关键结果，并询问它们是否足够雄心勃勃。如果你完全有信心可以击中 KR，那么将目标提高约 30％ 并制定计划尝试击中它。如果你完全不确定你是否会达到 KR 的目标，那么它可能恰到好处。

KR 要清楚明了，能用滑动刻度来衡量。数字和百分比在这里都可以。

还要考虑你是否有太多或太少的 Os 和 KRs。我们发现，对于一个 7-9 人的团队来说，三个目标，其中 2-3 个雄心勃勃的关键结果都是合适的。

步骤五：设置 OKRs：接下来的工作达成一致（10 分钟）

在进入执行阶段之前，询问团队是否有任何未解之事？那些不确定数字是否需要再次确认？你应该与其他团队分享的目标是哪些？或者吸纳其他团队的成员作为 KR 的共同所有者？

如果结束本次会议时，你仍有一些未解决的问题，那没关系。在未来几天内安排一个后续会议，并为每个 KR 所有者安排任务，在会议之前更新他们的 KR。

步骤六：衡量 OKRs：每月检查（30 分钟）

在每个月末，检查并跟踪你的 OKRs，并为每个关键结果提供预测的季度末分数。也就是说，如果你预测你季度末一个 KR 的得分为 0.7，那么这就是你这个月的得分。

例如，假设你的伸展 KR “本季度新用户注册量增加 10％”。以下是根据你的跟踪方式对其进行评分的方法：

如果你追踪到 7％ 的增长，你会预测得分为 0.7 ；

如果你追踪到 10％ 的增长，你会预测得分为 1.0。

包括一些关于你如何得出这个预测的评论和/或为什么它自上个月以来发生了变化。

取所有 KR 的平均分，得到相应目标的分数。

请记住，定期评分背后的想法是尽早预警，及时纠正过程。这不是一种掩饰或辩解的练习。最重要的是，得分低的 OKRs 不会受到惩罚。而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。

步骤七：回顾 OKRs：回顾会（60 分钟）

季度末给每个 KR 一个最终得分，并回顾整个 OKRs。使用回顾方法，向你的团队提出一些（或所有）这些问题：

.我们的目标足够雄心勃勃？

.我们的关键结果是否可衡量？我们知道在本季度开始时我们的基准是什么吗？

.我们“定了”并忘了'他们'吗？如果是这样，为什么？

.我们的 OKRs 是否与公司更广泛的战略保持一致？ 

.他们是否让我们专注于为客户提供价值？

.我们觉得和制定的 OKRs 有关联吗？

.我们从这个季度学到了什么？我们如何提升进入下一个季度？

专家提示

回顾会不是关于最终得分，而是更多关于你所学到的和将在下个季度进行改进的讨论。

领导团队

OKRs 对领导团队的工作非常适合，特别是在制定战略规划时。调整时间范围从每季度到每年，记住不要胆小，要雄心勃勃。

多次会议设置 OKRs

如上所述，举行 30 分钟的会议先选择目标，并为每个目标分配所有者。然后，目标所有者与他们的团队和利益相关者合作，来制定关键结果。如果你需要在确定 KR 之前进行一些研究，或者如果你的领导团队设定部门目标并支持各个团队找出他们未来要贡献的 KR，那么这也很有效。

团建组成部分

将此工作坊扩展为你团队下一次团建活动的主要组成部分。

改变时间和节奏

运行季度节奏可能不能完全符合你团队成长需要，也许更频繁的节奏是必要的。或者你可能在季度中期改变了战略方向，不用担心。可以根据需要调整时间范围。